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          無人爭搶的手機配件“鐵王座”

          2023-07-11 11:48:29    來源:維科號

          一根充電線引發的永久性焦慮。

          @新熵原創作者丨古廿 編輯丨伊頁

          羅永浩做錘子手機時曾說,賣手機不如賣手機配件掙錢??汕坝袆摌I夢未竟的雷軍,財務自由后創立小米;后有至今不放棄的董明珠,一意孤行要賣格力手機。


          (資料圖片)

          反觀更掙錢的手機配件市場,即使市值一度過800億的安克創新,似乎都“自慚形穢”,更愿意稱自己為跨境電商龍頭。

          老大不愿意坐“鐵王座”,后來者也興致缺缺。

          2022年主要依靠賣手機數據線上市的綠聯科技,在招股書中對標行業老大安克創新,愿景是成為一家有價值、有溫度的全球性品牌。如今正在IPO進程中的品勝電子,則是在探索消費電子的新零售業務未果后,將未來的方向瞄準了儲能產品。

          手機充電配件市場的三巨頭,無一不迫切地想要出走發家地。

          “鐵王座”往往象征著權力、欲望、功利、壟斷,以及先發優勢、行業壁壘的護城河。但是在速生速死的手機配件市場,面對多個數十億級別市場空間的機會,僅僅壟斷一個品類,最多算是一門賺錢的生意。

          想要成為一家具有成長性的上市企業,就需要不斷地開拓新品類,進入新市場,找到新的生長空間。這也意味著,對于消費電子配件品牌來說,能否找到概括其商業模式的創新概念,要比占據一個品類的“鐵王座”更重要。

          01

          三巨頭不同命

          曾經的3C數碼配件第一股品勝電子,沉寂多年后重新活躍起來。來自深交所6月末更新的上市審核信息顯示,品勝電子的IPO申請獲得受理。離開新三板五年多后,品勝再次向二級市場發起沖擊。不過今非昔比,想要重新得到資本的青睞,品勝電子最大的考驗,無疑是來自行業頭部的營收凝視。

          整體來看,2020-2022年,品勝主營業務收入為11.2億元、13.1億元和13.2億元,后兩年對應收入增長率16.5%和0.7%,去年幾乎停滯。

          再看行業頭部的前兩位,安克創新2022年收入增長率為13.3%,綠聯2022年H1增長率為15.6%。

          不僅比不了速度,也比不了體量。根據招股書數據,安克創新是品勝電子的14倍還多,綠聯科技也是其3倍之余。

          同屬三巨頭,卻呈現出龜兔賽跑的格局。作為一家成立于2003年的老牌消費電子配件商,品勝不僅遜于同行,自身也有貶值的征兆。2016年在新三板掛牌時,品勝電子就已經能夠實現10.52億元營收、1.23億元歸母凈利潤。

          時隔四年,2020年品勝電子的營收只達到了11.42億元、歸母凈利潤為1.02億元。

          問題不在于沒賣出更多的手機配件,而是修了更少的手機。根據招股書顯示,主要產生于手機修理過程中的內置配件,包含內置電池、屏幕總成等在內的手機零件發展受阻,使營收規模持續下滑。

          該業務對營收的貢獻也從2020年的30.99%,下降至2022年的15.7%。這還要歸因于如今的智能手機市場,越來越成熟的官方售后以及更成熟的換新回收模式。

          可同行都處在大環境之中。品勝的掉隊,既不是沒有搶到先發優勢,也沒有在核心產品上犯過大錯,唯一失誤的可能就是對于未來商業路徑選擇上的不同。

          02硬件全球化VS本地服務化

          2003年開始創業之旅后,品勝依靠電池模組賺到第一桶金,迅速成長為彼時3C配件市場的頭部品牌。早期的智能手機,“手機+充電器+耳機”幾乎是行業標配,電池還是可拆卸的。因而3C配件廠商大多是給手機廠商或是國外品牌做代工,這個階段外置配件幾乎沒有市場需求。

          直到2010年后,蘋果iPhone 4和iPhone 4S陸續打開中國市場,其電池不可拆卸的設計逐漸被同行效仿。

          伴隨著手機一體化的產品設計,續航差、數據線損壞、原裝配件昂貴等眾多體驗問題頻出,第三方外置手機配件的市場需求才大量產生。

          同一時期,國內電商興起。部分3C配件廠商抓住機會轉型To C消費市場,品勝、綠聯、倍思等后來的頭部品牌相繼誕生。

          但是3C配件的低價低頻,以及供應鏈高度成熟的同質化競爭,都決定了這僅僅只是一門賺錢的生意,絕不是一個具有想象力的商業模式。

          因此,在這樣一個生死時速的賽道,尋找更值得長期押注的方向,成為所有玩家的出路。

          那一年,剛剛坐上“鐵王座”的品勝,選擇了當時風口上的新零售。2014年互聯網大會上,品勝董事長趙國成炮轟O2O“不賺錢就是忽悠”。

          此前,品勝于2013年開展了旗下O2O服務平臺——“品勝-當日達”,并與阿里O2O事業部達成戰略合作。根據彼時的公開報道顯示,2015年前后品勝共有超過6000家門店,22萬個終端渠道(銷售品勝產品的手機數碼店),5萬家連鎖渠道和1000萬的電商用戶。

          2015年,品勝迭代其原有經營模式,制定了打造“品牌商+平臺商+服務商”的復合型企業集團的發展目標。

          隨后千機團上線,結合品勝的O2O戰略落地,整合覆蓋全國2000多個城市的超過5000家加盟門店、22萬多個銷售終端,深入線下手機維修市場。這一整套商業模式搭建完成后,品勝意圖跳出原有的手機配件硬件市場,轉型成一個利用互聯網思維落地本地服務的互聯網平臺型企業。

          站在今天回頭來看,不管是3C配件市場的頭部品牌,還是酒類垂直市場的1919,恰恰都在新零售的概念下誤入商業路徑的歧途。

          品勝的“不務正業”,給了起步發家更晚的第二代3C配件創業公司機會。以安克創新為代表,借著出海的市場紅利,把“中國模式”復制到全球市場,獲得了更大的成長空間。

          安克創始人陽萌選擇了主攻北美市場的亞馬遜平臺,其本就擅長谷歌SEO,且相較于綠聯與倍思、品勝、羅馬仕纏斗,安克對國外品牌簡直是降維打擊,很快在美國站穩腳跟。背靠華強北供應鏈,又不參與國內的內卷,安克創新以中國制造的成本優勢,賺的是全球化的錢。

          03挖不出水的護城河

          不過,“新王”安克也尚未建立獨有的技術壁壘。以其近些年的爆款單品氮化鎵快充產品為例,綠聯以及新品牌倍思等同行,都可以快速跟進。核心還是3C配件生意“低頻低價、同質化高”的硬件消費場景未變。找到全球化的大市場,只是抬高了一些天花板,并不能跳出這個“五指山”。

          這也意味著,手機充電配件三巨頭,從體量來看雖拉開差距,但又共同受制于同一個可見的市場天花板。

          陽萌將其稱為“淺?!?。

          所謂“淺?!碑a品,是指受眾面廣,有一定市場體量,但任何單一品類都無法形成長期大品牌的產品,如移動電源、充電器、藍牙耳機等。

          而手機、電腦則是相對的“深?!碑a品。它們有更加龐大的市場總值,足夠的技術深度和創新縱深,有復雜而精密的技術壁壘,并且是構建護城河與生態的重要入口。

          “深?!蓖婕乙话愣际强萍即髲S,比如蘋果、IBM、小米。為了避其鋒芒,陽萌也表示,安克推出新產品的方法就是盯著“淺?!鳖I域。堅持“淺?!碑a品策略的好處是可以避開大廠,更快地樹立品牌,但是限制同樣明顯,畢竟淺海難出大魚,“鐵王座”也坐不長久。

          “淺?!钡念^部品牌,永遠需要戰戰兢兢地活著。

          近幾年,安克和綠聯先后拓展了不少品類。前者攻入掃地機器人、智能安防、投影儀、藍牙耳機等領域,后者則是開拓了擴展塢、高清線、硬盤、手機支架等產品序列。

          在今年,三巨頭又共同進入到戶外儲能,另一個號稱“大號充電寶”,且競爭更激烈的賽道??杉幢汩_辟多線戰場,企業面對的市場總容量,依然難以匹敵“深?!鳖I域的成長天花板。

          “淺?!辈呗灾v究品類多,橫向捕捉新機會,產品可替代性強,功能性相對單一,難以形成強用戶黏性和粉絲文化,無法構建生態;“深?!辈呗詣t是主打精品,縱向提升競爭力,能夠產生強大的用戶黏性。

          比如小米,通過手機作為入口,用戶還會購買小米的智能硬件、手機周邊,甚至是更外圍的生活耗材。消費電子的“淺?!笔袌?,永遠存在零散瑣碎的機會。

          這個機會,可以使老品牌橫向擴張,但是弊端在于,永遠不會缺乏新的挑戰者。在與36氪的對話中,陽萌曾表示:“有機會到底是小市場。你打開一個20億市值的公司,會發現它很難在每個關鍵崗位上都有最好的人。沒有厲害的人,就很難跨越到新的品類里去。

          ”每一次跨越,都是新品牌的機會,老品牌的危機。在這個永遠沸騰的淺海里,競爭也永遠慘烈。

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